PART 2 強(qiáng)者意識(shí)

我們開(kāi)始大思維的第一個(gè)部分，強(qiáng)者意識(shí)，怎么實(shí)現(xiàn)規(guī)模的碾壓？特斯拉的技術(shù)專(zhuān)利全部開(kāi)放，2014年開(kāi)始，到2023年的時(shí)候，特斯拉的技術(shù)專(zhuān)利全部開(kāi)放了，我們不要說(shuō)它沒(méi)用，有用的，尤其是最近的48伏低壓汽車(chē)平臺(tái)開(kāi)放了，有用的，它不但把特斯拉的技術(shù)專(zhuān)利開(kāi)放了，也把新建的圖紙和專(zhuān)利，包括猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的專(zhuān)利也開(kāi)放了。馬斯克的開(kāi)放還是很厲害的，他說(shuō)了這么一段話(huà)，他說(shuō)“如果有一家造車(chē)比我們好，特斯拉就應(yīng)該破產(chǎn)”。看看這句話(huà)說(shuō)得多到位，“專(zhuān)利是弱者的游戲”。當(dāng)然我不是說(shuō)從今天開(kāi)始大家不要專(zhuān)利了，沒(méi)有這個(gè)概念，該注冊(cè)專(zhuān)利的還是要去注冊(cè)專(zhuān)利。專(zhuān)利是弱者的游戲，因?yàn)槲覀冊(cè)谧母魑划吘惯€沒(méi)有強(qiáng)到馬斯克這么強(qiáng)。

允許發(fā)生，允許遺憾，真正的強(qiáng)大不是對(duì)抗。我把這句話(huà)帶給大家有點(diǎn)洗腦的性質(zhì)，允許發(fā)生，允許遺憾，真正的強(qiáng)大不是對(duì)抗，代表著對(duì)抗可能都不是帶來(lái)真正的強(qiáng)大。所以包括我們老講的打造人類(lèi)命運(yùn)共同體，這是真正的強(qiáng)大，美國(guó)還做不到這一點(diǎn)，但是我們的大大已經(jīng)做到這一點(diǎn)了，人類(lèi)命運(yùn)共同體是這個(gè)星球終極使命所在，你看看這是一種什么樣的胸懷。

我們?cè)倏纯茨赃@段話(huà)帶給大家什么樣的思考？“你和任何人的關(guān)系，其實(shí)并不取決于你對(duì)別人有多好，而是取決于你的強(qiáng)弱，手上的籌碼有多少，人們普遍對(duì)強(qiáng)者比較寬容，而即使弱者沒(méi)有做錯(cuò)什么，也會(huì)被苛待，就算你一味忍氣吞聲，往往也會(huì)被看成廉價(jià)的討好”，我剛才講了那句話(huà)，你要有能力，并且讓自己具備危險(xiǎn)性，這種危險(xiǎn)性不一定要用，但是它代表著你的強(qiáng)大。今天我們做企業(yè)，今天哪怕我們做一個(gè)人，永遠(yuǎn)記住一點(diǎn)，弱者對(duì)強(qiáng)者的這種追求、靠攏，不是以人類(lèi)性格所能逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)為發(fā)展的，陰陽(yáng)合一，弱者對(duì)強(qiáng)者的追隨，這兩者都不是以人類(lèi)意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。所以強(qiáng)者意識(shí)所帶來(lái)的能量是不得了的。

我們今天偌大的中國(guó)，我們看看主板上市的有多少家？迄今為止，主板上市企業(yè)3556家，迄今為止，創(chuàng)業(yè)板的上市1322家，迄今為止，科創(chuàng)板上市總共562家。截止到最新的數(shù)據(jù)，我們整個(gè)在主板上市的企業(yè)是5440家。我跟很多企業(yè)老總，跟很多EMBA的同學(xué)都講，我們做企業(yè)一定要敢于把上市作為一個(gè)目標(biāo)，要么上市，要么上吊，這是基本的分法，我們一定要有這種上市的概念。因?yàn)樯鲜惺菑?qiáng)者的風(fēng)范，我們千萬(wàn)不要說(shuō)“上什么市，上雞毛市，上什么狗屁市”，我覺(jué)得你做企業(yè)一旦選擇做，還是要選擇上市，我們要努力靠近那個(gè)方向，這才是我們做企業(yè)最重要的追求。

今天方老師把主要上市的條件給大家講講，這樣能讓大家生發(fā)出在主板上市的強(qiáng)大意愿。主板上市的主要條件主要有四個(gè)：第一，最近三年要盈利，你不能虧錢(qián)；第二，最近三年的累計(jì)凈利潤(rùn)要大于1.5個(gè)億；第三，最近這些年年度凈利潤(rùn)要大于6000萬(wàn)；第四，在兩者里面選一個(gè)，最近三年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流金額大于等于1個(gè)億，或者最近三年?duì)I業(yè)收入大于10個(gè)億。

很多人一看，其實(shí)條件也不高，我今天為什么把條件打出來(lái)給大家看？其實(shí)也不高，當(dāng)然，這僅僅是財(cái)務(wù)條件，我們不是說(shuō)滿(mǎn)足了這個(gè)條件就一定能上市，你可能是投機(jī)倒把的公司，你可能是一個(gè)沒(méi)有未來(lái)的公司，但是短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成效不錯(cuò)，那也不可能上市，或者你是一家沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司。所以真正的上市除了這些基本的財(cái)務(wù)條件以外，還會(huì)有其他的條件，當(dāng)然財(cái)務(wù)條件是基礎(chǔ)條件，你連這些硬表現(xiàn)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，那就不要談上市。

第二個(gè)，主板達(dá)不到，搞搞創(chuàng)業(yè)板，創(chuàng)業(yè)板的條件，最近三年盈利，最近三年累計(jì)凈利潤(rùn)大于等于3000萬(wàn)，或者最近三年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流金額大于5000萬(wàn)，或者最近三年?duì)I業(yè)收入大于等于3個(gè)億。很多人看完了以后，說(shuō)“老子已經(jīng)滿(mǎn)足了”，條件要求不高，就這么簡(jiǎn)單，上市就這么簡(jiǎn)單，當(dāng)你達(dá)到這個(gè)條件以后，請(qǐng)你記住一點(diǎn)，你再按照上市的其他條件迅速進(jìn)行整理，以達(dá)到上市的全部條件，去推動(dòng)企業(yè)上市，成為一家公開(kāi)市場(chǎng)開(kāi)放的公司，我覺(jué)得更有利于傳承，我覺(jué)得更有利于證明強(qiáng)者的位置，你的品牌溢價(jià)、對(duì)人才的吸引、對(duì)未來(lái)的傳承，將會(huì)在一個(gè)更高的維度，是不一樣的，上市和沒(méi)有上市，我告訴你，差距十萬(wàn)八千里，不是差一條溝，是差著太平洋。所以符合上市條件的，我們還是要大膽推動(dòng)企業(yè)上市，一定要用這樣的強(qiáng)者意識(shí)開(kāi)啟我們對(duì)企業(yè)未來(lái)的考慮，這是戰(zhàn)略性思維。

科創(chuàng)板上市的主要條件：第一，最近兩年盈利；第二，最近一年?duì)I業(yè)收入大于等于3000萬(wàn)；第三，最近一年研發(fā)占比營(yíng)業(yè)收入大于等于8%，科創(chuàng)板是非常重視研發(fā)投入的，其他條件要求不是特別高，最近一年?duì)I業(yè)收入大于等于3000萬(wàn)，在座企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了，但是最近一年研發(fā)占比營(yíng)業(yè)收入大于等于8%，很多企業(yè)就做不到了，他的企業(yè)科技占比不高。科創(chuàng)板也是很好的上市的一個(gè)重要方向。

我今天把這三個(gè)上市的條件給到大家來(lái)亮明，就是給今天所有的同學(xué)提一個(gè)醒：第一，上市沒(méi)有那么難；第二，我們希望在座的每一位同學(xué)能夠延伸出大思維，我們必須要做強(qiáng)、做大的企業(yè)，而做強(qiáng)、做大的企業(yè)中間有一個(gè)重要的尺度就是讓企業(yè)上市。我把主板上市的條件給大家羅列了，希望大家以此為參照，來(lái)生下宏愿，如果因此能夠創(chuàng)造出幾個(gè)上市公司出來(lái)，也是我無(wú)比的榮幸，我希望以此給大家種下一顆美妙的種子，我堅(jiān)信，在今天首座的600、700個(gè)老板里面，將會(huì)誕生一批主板上市公司，比如說(shuō)像我，都是極有可能的存在，不上市，絕不退休，活見(jiàn)人，死見(jiàn)尸了，這種公開(kāi)承諾，壓力好大。我們也希望大家要有這個(gè)念想，要有這個(gè)強(qiáng)者意識(shí)，要有這種對(duì)規(guī)模追求的基本判斷。

給大家舉幾個(gè)例子：這是美國(guó)從圣地亞哥到緬因州的路徑圖，有三組選手，同時(shí)從圣地亞哥開(kāi)始步行到緬因州。這個(gè)距離總共是3118英里，折合到公里是5000公里，而且是徒步完成，這個(gè)里面有38度以上的沙漠地區(qū)，也有-5℃、-6℃、-20℃的科羅拉多的高山地區(qū)，所以地形地貌十分復(fù)雜，天氣變化十分激烈。我們看看三組選手，第一組選手，以每天40-50英里的速度前進(jìn)，但是壞天氣，碰到有風(fēng)雪、下雨、暴雨，一律不行進(jìn)，帳篷里面休息。第二組選手，選擇以50-60英里的速度行進(jìn)，注意，每天要徒步80多公里，這是不簡(jiǎn)單的，我每年帶領(lǐng)我們EMBA的同學(xué)到沙漠徒步是108公里，請(qǐng)注意，這條路線是5000公里，我們四天三夜整108公里，人家是一天80公里，好壞天氣都行進(jìn)；第三組選手，20英里每天，好壞天氣都行進(jìn)

請(qǐng)問(wèn)在座的各位同學(xué)，你們認(rèn)為這三組選手哪一選手將率選到達(dá)終點(diǎn)？選擇第一組的請(qǐng)舉手看一下，選擇第二組的請(qǐng)舉手看一下，幾乎沒(méi)有，選擇第三組的請(qǐng)舉手看一下，有大量的人從來(lái)不舉手，答案正如今天英明的同學(xué)們所想的一樣，第三組選手最終贏得了比賽的勝利，20英里每天，大概是每天30公里，好壞天氣都行進(jìn)，在5個(gè)月以后率先到達(dá)終點(diǎn)。第一組容易被好天氣誘惑，容易被壞天氣干擾，無(wú)法堅(jiān)定地執(zhí)行計(jì)劃；第二組很有信心，但急于求成，后來(lái)漸漸就松懈下來(lái)，失去斗志了，80公里，走一兩個(gè)月，腳底走爛了，后面就失去斗志了；第三組，無(wú)論天氣好壞，不被干擾和誘惑，內(nèi)心總是能保持良好的自律，有明確的規(guī)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行，每天堅(jiān)持行進(jìn)20英里，反而最終能順利走完全程，抵達(dá)目的地。

于是乎，在西方的管理學(xué)界，誕生了一個(gè)偉大的法則叫“20英里法則”，做一件事情的時(shí)候只要有正確的規(guī)劃，強(qiáng)大的執(zhí)行力，極度自律，不被干擾，便沒(méi)有完不成的任務(wù)，這就是一個(gè)偉大的成就法則，叫“20英里法則”。

我們?cè)賮?lái)看一組比賽，左邊這個(gè)人叫阿蒙森，右邊這個(gè)人叫斯科特，1911年的10月，阿蒙森那個(gè)時(shí)候39歲，斯科特那一年43歲，這兩個(gè)人各自帶領(lǐng)一組隊(duì)員，他們將要登上南極，挑戰(zhàn)南極，1911年的10月，這兩個(gè)月以前都有在南極探過(guò)險(xiǎn)，阿蒙森做過(guò)南極探險(xiǎn)，斯科特在1902年到達(dá)過(guò)南緯82度。請(qǐng)大家注意，登南極往返距離2550公里，當(dāng)然這2550公里，最高溫度-6℃，最低溫度-43℃，很多時(shí)候是極度的暴風(fēng)雪，阿蒙森代表挪威代表隊(duì)，斯科特代表英國(guó)代表隊(duì)。這兩個(gè)隊(duì)進(jìn)行了PK，看誰(shuí)第一個(gè)登上南極。

兩組選手的準(zhǔn)備情況是不一樣的，斯科特團(tuán)隊(duì)17個(gè)的陣營(yíng)，最終沖刺是4個(gè)人，阿蒙森團(tuán)隊(duì)就選了5個(gè)人；斯科特的團(tuán)隊(duì)的衣服不是為極地環(huán)境特制的，保溫性比較差，最后全軍覆沒(méi)，沖刺的4個(gè)人，加另外一個(gè)人，5個(gè)人，是被活活凍死的；阿蒙特團(tuán)隊(duì)，海豹皮制成的外衣，特制防寒服和雪靴，保溫性比較好；斯科特團(tuán)隊(duì)只選了一噸的物資，阿蒙森團(tuán)隊(duì)，5個(gè)人選了三噸的物資；斯科特團(tuán)隊(duì)只有一支溫度計(jì)，走到一半壞了，無(wú)法丈量海拔，阿蒙森團(tuán)隊(duì)用了4支溫度計(jì)（盡管一支都沒(méi)有壞），他們的工作做得到位，每8英里都會(huì)插一面黑旗，斯科特團(tuán)隊(duì)只有補(bǔ)充站才插旗，然后就沒(méi)有旗了；斯科特團(tuán)隊(duì)，天氣好的時(shí)候，一天40、50公里甚至60公里，天氣不好的時(shí)候，睡在帳篷里，阿蒙森團(tuán)隊(duì)，不管天氣好壞，堅(jiān)持每天前進(jìn)大概30公里；斯科特團(tuán)隊(duì)選擇了雪地摩托和矮種馬作為主要拉雪橇的工具，雪地摩托到南極兩三天就掛了，因?yàn)闇囟忍?，矮種馬跑兩圈就出汗，凍冰死掉了，而阿蒙森團(tuán)隊(duì)用的是格陵蘭雪橇犬，全程用狗拉，到了中期、后期，斯科特團(tuán)隊(duì)都是人拉雪橇，拉物資。

最后的結(jié)果不言而喻，阿蒙森團(tuán)隊(duì)僅用了不到兩個(gè)月的時(shí)間，于1911年12月14日到達(dá)南極點(diǎn)，升起了挪威國(guó)旗，而早出發(fā)半個(gè)月的斯科特團(tuán)隊(duì)，在33天以后才到達(dá)南極點(diǎn)。因?yàn)檎嬲谋荣惒皇且詮膰?guó)家出發(fā)作為衡量點(diǎn)，而是從比賽點(diǎn)開(kāi)始作為一個(gè)重要的衡量點(diǎn)，阿蒙森每天用6小時(shí)行進(jìn)30公里，無(wú)論任何天氣都如此，他的對(duì)手斯科特卻依靠天氣和路況決定形成，阿蒙森這個(gè)團(tuán)隊(duì)依然跟前面的比賽一樣，每天行進(jìn)20英里。

這就是非常重要的“20英里法則”，而我今天要提醒大家，當(dāng)你定下一個(gè)宏偉目標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)必須要有一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的、雷打不動(dòng)的日行三十里，這就是企業(yè)的絕招，不被環(huán)境所誘惑，日行三十里。你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有偉大的成功人士幾乎都是這樣的，斯蒂芬·金，每天寫(xiě)6000字，一代文豪巨匠，披頭士每天彈奏6個(gè)小時(shí)的樂(lè)曲，最后成為音樂(lè)史上非常顯著的樂(lè)隊(duì)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些成功的人士如此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些成功企業(yè)依然如此。我問(wèn)各位同學(xué)，你們這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持雷打不動(dòng)的日行三十里是什么？那個(gè)絕招是什么？我覺(jué)得這就是我們成為優(yōu)秀的人、卓越的人跟普通的人，最顯著的分界線所在。我每天會(huì)看1.5小時(shí)到2小時(shí)的書(shū)，每天如此，雷打不動(dòng)，已經(jīng)堅(jiān)持13年，我跟每一個(gè)到我們光華的小伙伴講，如果你從今天開(kāi)始選擇看書(shū)1.5小時(shí)，堅(jiān)持10年，你就是光華下一任的董事長(zhǎng)，我會(huì)對(duì)每一個(gè)光華的小伙伴講這句話(huà)，你從今天選擇開(kāi)始看書(shū)，1.5小時(shí)的書(shū)，一半時(shí)間看管理類(lèi)，還有一半時(shí)間要看人文和社科類(lèi)，不能讓他看1.5小時(shí)的武打小說(shuō)、玄幻小說(shuō)，這樣看50年也成不了偉大的作家，所以看什么書(shū)很重要。光華進(jìn)進(jìn)出出幾千人，直到今天我告訴大家，沒(méi)有一個(gè)人到人力總監(jiān)那里備過(guò)案，說(shuō)我從今天開(kāi)始每天看書(shū)1.5個(gè)小時(shí)，十年以后，我將會(huì)光榮地成為光華的董事長(zhǎng)，沒(méi)有，至今無(wú)人觸達(dá)。你要知道，日行三十里是一件多么難的事情。

20多年前，我是一個(gè)業(yè)務(wù)員，我每天就是日行三十里拜訪客戶(hù)，騎自行車(chē)的不算，坐公交車(chē)的不算，每天必須日行三十里拜訪老客戶(hù)，有的時(shí)候到晚上11點(diǎn)還在異鄉(xiāng)拜訪客戶(hù)，就這樣一年、兩年，我成了公司的銷(xiāo)冠，我拜訪的縣城寸草不生，對(duì)于其他的業(yè)務(wù)員來(lái)講就是這四個(gè)字，因?yàn)槿招腥?。我也希望每一個(gè)同學(xué)必須要反思這個(gè)問(wèn)題，我們的成功，極其優(yōu)秀人的成功，都有這樣一個(gè)基本的特性，尤其是企業(yè)，你那個(gè)絕招究竟是什么？你那個(gè)日行三十里究竟是什么？這個(gè)太重要了。

這個(gè)觀點(diǎn)出自《選擇卓越》這本書(shū)，是由偉大的管理思想家、管理學(xué)家吉姆·柯林斯所寫(xiě)的，他是我一再推崇的管理思想家，他是影響中國(guó)管理的15人之一。1994年寫(xiě)了他的第一本管理學(xué)巨著叫《基業(yè)長(zhǎng)青》，2001年寫(xiě)了他第二本管理巨著，叫做《從優(yōu)秀到卓越》，2009年到2010年寫(xiě)了第三本管理學(xué)巨作，《再造卓越》，2011年寫(xiě)了第四本管理學(xué)的巨作，叫《選擇卓越》，2020年寫(xiě)了第五本管理學(xué)的巨作，叫《飛輪效應(yīng)》。我希望大家把這五本書(shū)都要買(mǎi)來(lái)，以顯示對(duì)這么一個(gè)偉大的管理學(xué)家的尊重。

這五本書(shū)寫(xiě)得很棒，寫(xiě)了很多重要的管理學(xué)法則，包括“20英里法則”，這是卓越的基因。他尤其提到了“第五級(jí)雄心”，第一點(diǎn)就是嚴(yán)明的紀(jì)律，我們剛才講到了兩輪比賽，都是嚴(yán)格的紀(jì)律者勝出，阿蒙森也好，包括前面的日行20英里的選手也好，都是遵守了嚴(yán)明的紀(jì)律，他們勝出了。我相信我們的企業(yè)家，我們的團(tuán)隊(duì)，一模一樣，我希望以此建立一家偉大的公司，要做就要做第一，這才是真正的戰(zhàn)略性思維。所以我也希望我們?cè)谧拿恳粋€(gè)同學(xué)，我們要生出這樣的斗志，要做就要做第一，這才是真正的戰(zhàn)略性思維，這才是真正的強(qiáng)者意識(shí)，強(qiáng)者意識(shí)是不甘人后的意識(shí)，強(qiáng)者意識(shí)是一種規(guī)模碾壓的意識(shí)，要做就要做第一，這是無(wú)比充滿(mǎn)能量的決斷。當(dāng)你這樣的志向一旦生出來(lái)的時(shí)候，我可以告訴你，你的小宇宙就開(kāi)始爆發(fā)了，全世界就給你讓路了，要做就要做第一，這是我們大思維的第一個(gè)給大家講的很重要的提醒。

我們來(lái)看看雷軍，97分，這個(gè)分?jǐn)?shù)很高。雷軍在10年前就做了一個(gè)重要的決斷，他說(shuō)：“小米硬件綜合凈利潤(rùn)率永遠(yuǎn)不會(huì)超過(guò)5%。如有超出的部分，將超出部分全部返還給用戶(hù)”。這是了不得的決定，是非常偉大嚴(yán)明的紀(jì)律。將超出的部分全部返還給用戶(hù)，這是第五級(jí)雄心。2014年11月，在烏鎮(zhèn)舉辦的首屆互聯(lián)網(wǎng)峰會(huì)上，雷軍當(dāng)著蘋(píng)果高級(jí)副總裁的面許下了一個(gè)宏愿，他說(shuō)我要用5-10年的時(shí)間超越蘋(píng)果，成為世界手機(jī)第一名。你說(shuō)這個(gè)人牛不牛？蘋(píng)果高級(jí)副總裁就在邊上，接過(guò)麥克風(fēng)說(shuō)了一句話(huà)，“說(shuō)說(shuō)容易，做做很難”，全場(chǎng)哄堂大笑，雷軍尷尬的不要不要的。但是雷軍依然接過(guò)麥克風(fēng)，很有風(fēng)度地說(shuō)了一句話(huà)，“馬云坐在現(xiàn)場(chǎng)，馬云有一句話(huà)，‘萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢’”？這句話(huà)說(shuō)完了以后，7年后的2021年，小米手機(jī)銷(xiāo)量超過(guò)了蘋(píng)果。這就是強(qiáng)者意識(shí)，要我在那個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，我都不敢說(shuō)。蘋(píng)果高級(jí)副總裁坐在邊上，而2014年的小米還是一個(gè)剛剛起步的公司，在那種情況下，雷軍當(dāng)著這些大佬的面說(shuō)“我要超過(guò)你”，這是何等的強(qiáng)者意識(shí)，雷軍這個(gè)人不簡(jiǎn)單，他能得97分，絕對(duì)不是浪得虛名。

光華管理學(xué)院的劉俏院長(zhǎng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫《從大到偉大2.0》。他說(shuō)從大到偉大，主要目標(biāo)有三個(gè)：一、規(guī)模大；二、效益好；三、可持續(xù)。在這本書(shū)當(dāng)中，劉俏用他非常生動(dòng)的筆墨描繪了一家公司從大走到偉大的路徑。我也希望同學(xué)們能買(mǎi)來(lái)，看一看我們?nèi)绾文艹删鸵患覀ゴ蟮墓尽Ｕ缂贰た铝炙顾v的，我們要有第五級(jí)雄心，去創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司。

但是企業(yè)總是不可避免進(jìn)入到一種衰落。他講企業(yè)衰落有五個(gè)階段：第一階段狂妄自大；第二個(gè)階段就是盲目擴(kuò)張；第三個(gè)階段就是漠視危機(jī)；第四個(gè)階段，尋找救命稻草；第五個(gè)階段，被遺忘或者瀕臨滅亡。每一個(gè)階段都有它的基本特征，我在這里不一一給大家朗讀了。企業(yè)的衰落跟人患病是一樣的。人患病，患病早期病癥不明顯，不容易被發(fā)現(xiàn)，但很容易治療?；疾〉哪┢?，其實(shí)病癥很明顯，等病入膏肓了，病癥就特別明顯，容易被發(fā)現(xiàn)，但是不容易根治。企業(yè)的衰落跟人生病的特征是一樣的。有很多企業(yè)，前一分鐘還是堅(jiān)不可摧，后一分鐘已經(jīng)是直落深淵了。前一分鐘還是高光時(shí)刻，后一分鐘已經(jīng)到了至暗時(shí)刻。所以企業(yè)是生死一念一間，我們要防止我們的企業(yè)步入衰落。

如何才能抵抗衰落呢？99歲的查理·芒格今年離我們而去。他留下了很多觀點(diǎn)，其中一個(gè)是這樣的，他說(shuō)：“戰(zhàn)略是找到你最有優(yōu)勢(shì)的點(diǎn)，在你最有優(yōu)勢(shì)的這個(gè)點(diǎn)，走到近乎荒謬的極端”，這就是查理·芒格重要的提醒。我們今天講戰(zhàn)略思維，講大思維，講我們要有強(qiáng)者意識(shí)。強(qiáng)者一定是高度自信的人，擁有強(qiáng)者意識(shí)的人一定是高度明晰自己的優(yōu)勢(shì)在哪里的人。而很多人走著走著就開(kāi)始自卑了，走著走著開(kāi)始不自信了，開(kāi)始茫然了，開(kāi)始徘徊了，開(kāi)始猶豫了。為什么？因?yàn)樗浟怂膬?yōu)勢(shì)，這是一個(gè)可怕的毛病。

格拉德威爾寫(xiě)過(guò)一本很有名的書(shū)《異類(lèi)》，在這本書(shū)里面講了一個(gè)偉大的定律，叫1萬(wàn)小時(shí)定律。格拉德威爾認(rèn)為，每個(gè)人透過(guò)1萬(wàn)個(gè)小時(shí)就可以成為一個(gè)異類(lèi)，成為一個(gè)高手。但請(qǐng)大家注意，異類(lèi)的形成，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是優(yōu)勢(shì)積累模式的結(jié)果，不是對(duì)普通動(dòng)作的積累，是在你優(yōu)勢(shì)的部分進(jìn)行一萬(wàn)小時(shí)的積累，這樣才能達(dá)到一種異類(lèi)的程度。

好戰(zhàn)略都是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，放大優(yōu)勢(shì)。好戰(zhàn)略一定都是基于優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，是一個(gè)找優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，是一個(gè)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。從來(lái)不是拿著自己的短板和劣勢(shì)跟別人PK，去給別人服務(wù)。好戰(zhàn)略一定是一個(gè)優(yōu)勢(shì)資源發(fā)揮的過(guò)程。在座的每一位同學(xué)，我們要捫心自問(wèn)，我們的優(yōu)勢(shì)在哪里？你真正愿意做什么？發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮你的才干，我相信這才是一個(gè)好戰(zhàn)略。

賈躍亭做樂(lè)視網(wǎng)是很有優(yōu)勢(shì)的，而且切入的時(shí)間很好，樂(lè)視網(wǎng)在他手力打造得非常到位。其實(shí)，樂(lè)視網(wǎng)直到現(xiàn)在都是盈利的，賈躍亭去做樂(lè)視TV，仍然是有優(yōu)勢(shì)的，而做樂(lè)視手機(jī)的優(yōu)勢(shì)就不充分了，做樂(lè)視汽車(chē)就更有問(wèn)題了。他審美不錯(cuò)，但直到今天，還是一輛一輛交付的。我不知道他的車(chē)子是怎么造出來(lái)的，可能是靠工人一點(diǎn)點(diǎn)做出來(lái)的。所以，賈躍亭正在從他越來(lái)越有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域走向了一個(gè)他越來(lái)越?jīng)]有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，這就是賈躍亭的潰敗。

我們?cè)賮?lái)看許家印。他的優(yōu)勢(shì)在地產(chǎn)，但不是地產(chǎn)成功了，就無(wú)所不能了。他開(kāi)始做恒大冰泉，開(kāi)始做恒大汽車(chē)，還組建了恒大歌舞團(tuán)，這些都不是他擅長(zhǎng)的，所以后來(lái)爆雷，影響面很大。所以要固守自己優(yōu)勢(shì)的方面，把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極至，才是非常重要的顯現(xiàn)。

我們EBMA的同學(xué)趙旭之，是上海寓川電子商務(wù)的董事長(zhǎng)。他說(shuō)：“我做電商15年了，我清楚并確定自己的優(yōu)勢(shì)是什么。無(wú)非就是開(kāi)發(fā)新品、選品、控品，這些都是做好電商最重要的方面。但這些年流量都在頭部主播上面，而且達(dá)播的轉(zhuǎn)化效率又高，那我就拿我的優(yōu)勢(shì)跟他們的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)”， 2023年的寓川電商做得不錯(cuò)，做得不錯(cuò)是因?yàn)樗阉膬?yōu)勢(shì)跟人家的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來(lái)，成立了幾個(gè)直播帶貨的運(yùn)營(yíng)公司。我們發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)，有一些老板，在一個(gè)新的時(shí)代的分界線上，總能找到并利用他的優(yōu)勢(shì)取得更大的商業(yè)價(jià)值。沒(méi)有優(yōu)勢(shì)就不要做，有優(yōu)勢(shì)才能做，這是一個(gè)多么響當(dāng)當(dāng)?shù)倪x擇和提醒。

澳大利亞啤酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局非常具有代表性，我在講課的時(shí)候經(jīng)常把這個(gè)例子分享給大家。在澳大利亞總共有1534家啤酒廠，但他們的規(guī)模是不一樣的。前面最厲害的40家啤酒廠，占了86%的市場(chǎng)份額。緊跟其后的10家啤酒廠，占了10%的市場(chǎng)份額。后面的1520家啤酒廠，占了寥寥4%的市場(chǎng)份額，且在血海中廝殺。其實(shí)，強(qiáng)者意識(shí)很重要的點(diǎn)在于規(guī)模碾壓。規(guī)模的本身就是一種競(jìng)爭(zhēng)力。如果今天想要成為頭部企業(yè)，我們就必須在規(guī)模上達(dá)到一定的程度，成為那40家啤酒廠之一，成為那10家啤酒廠之一。當(dāng)企業(yè)淪落到1520家啤酒廠里面一家的時(shí)候，你可能連活著的資格都不具備，更不用說(shuō)選擇如何活下去，這是非常真實(shí)、生動(dòng)的選擇和挑戰(zhàn)。

企業(yè)如果不能進(jìn)入到行業(yè)的領(lǐng)袖陣營(yíng)，意味著基本上賺不到利潤(rùn)。做企業(yè)的人都有一句話(huà)：“數(shù)一數(shù)二，不三不四，其他的靠邊站”。如何讓自己成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)？如何做在細(xì)分領(lǐng)域能夠脫穎而出的企業(yè)？這是每一個(gè)老板必須認(rèn)真思考的話(huà)題，是我們必須要突破的方向。

白色家電的市場(chǎng)份額，也是非常具有說(shuō)明性的。美的305.68億，海爾智家150.76億，格力電器245.65億，海信家電17.41億。除了這幾家以外，還有其他的嗎？其他的就比較小了。一個(gè)偌大的白色家電市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大企業(yè)的規(guī)模是難以逾越的高山。而今天的企業(yè)，各位老板，在什么位置？位置決定你的強(qiáng)弱，位置決定你競(jìng)爭(zhēng)力的高低，所以叫規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)如果做不大，很多時(shí)候在場(chǎng)子里面就只是活著，但不一定有收益。你會(huì)發(fā)現(xiàn)10%的領(lǐng)袖企業(yè)銷(xiāo)售額是全行業(yè)的40%，利潤(rùn)是全行業(yè)的68%，凈利潤(rùn)是全行業(yè)的72%左右。而70%的小企業(yè)凈利潤(rùn)是5%左右，占整個(gè)行業(yè)5%左右。我們?cè)诮?jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中，把它稱(chēng)之為規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。規(guī)模碾壓是一種競(jìng)爭(zhēng)力，是強(qiáng)者意識(shí)的重要表現(xiàn)。

我們現(xiàn)在回頭再去想想那些小而美的尷尬。以前馬老師在商家大會(huì)上不止一次跟大家講“小而美”，結(jié)果他把自己的阿里巴巴搞得那么大。你們變成一個(gè)個(gè)小的“小而美”，他就可以一腳把你踩死。哪怕來(lái)一只螞蟻帝國(guó)中的皇帝，也一腳就把它碾碎了，這就是小而美。同學(xué)們，做企業(yè)只有一條不歸路，那就是越來(lái)越大、越來(lái)越強(qiáng)的路。當(dāng)然我們要小心，不要為大而大，規(guī)模搞大了卻不掙錢(qián)。也不要大而不美，企業(yè)做大了，卻不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。杭州有部分直播帶貨企業(yè)，已經(jīng)那么掙錢(qián)了，卻還偷稅漏稅，這就很過(guò)分，大而不美了。馬老師已經(jīng)掙那么多錢(qián)了，前兩年還成立了一個(gè)培訓(xùn)公司，跟我們來(lái)?yè)岋埻?，這就過(guò)分了。真正的大企業(yè)要ESG，要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。第三種，大而不久也很糟糕。中國(guó)企業(yè)的平均壽命是3.7年，美國(guó)企業(yè)的平均壽命是8.2年，歐洲和日本企業(yè)的平均壽命是12.5年。我們一直在思考一個(gè)問(wèn)題，如何讓中國(guó)的企業(yè)壽命越來(lái)越長(zhǎng)久。我覺(jué)得這是一個(gè)非常重要的話(huà)題，活3.7年，絕對(duì)不是我們的初衷，我們希望能夠做又大又強(qiáng)又久的企業(yè)。

當(dāng)然，不少企業(yè)家他們不想把企業(yè)做得特別大，因?yàn)樗麄冎溃貏e大是很累的。張一鳴講，“公司還叫今日頭條的時(shí)候，兩位開(kāi)發(fā)人員，卻能做20多個(gè)應(yīng)用。我也不清楚現(xiàn)在很多項(xiàng)目為什么要那么多人”，現(xiàn)在字節(jié)跳動(dòng)有多少人？11萬(wàn)人。微軟和蘋(píng)果用了40年到達(dá)10萬(wàn)人，谷歌用了20年。從1個(gè)人到了10萬(wàn)人，華為用了23年，阿里和亞馬遜用了19年，京東用了17年，騰訊用了14年，字節(jié)跳動(dòng)用了10年。中國(guó)一個(gè)小的縣城也就是10萬(wàn)人。在座哪一個(gè)企業(yè)未來(lái)有一天能做到十幾萬(wàn)人，就是了不得的成就。

阿里五周年的時(shí)候，馬老師說(shuō)即使公司102年的時(shí)候，也不應(yīng)該超過(guò)5萬(wàn)人。結(jié)果等到3萬(wàn)人左右的時(shí)候，他說(shuō)人數(shù)太多了，不能再加了。后來(lái)也沒(méi)有撐住，阿里在前些年已經(jīng)超過(guò)了25萬(wàn)人。這其實(shí)違背了馬老師的初衷，所以馬老師在達(dá)沃斯論壇上說(shuō)，他最大的后悔就是把阿里做得太大了。他甚至抑郁癥發(fā)作的時(shí)候就講，“我平生最大的錯(cuò)誤就是創(chuàng)辦了阿里巴巴”。所以做企業(yè)做到一定階段后，要么狂躁癥，像俞敏洪一樣，要么抑郁癥，像馬老師一樣，要么焦慮癥，像任正非一樣?？偟靡袔讉€(gè)“癥”，幾個(gè)癥都沒(méi)有，這個(gè)企業(yè)大不了。

十年前騰訊只有2萬(wàn)人的時(shí)候，馬化騰在致全員的信中就講到，要克服大公司病，要重塑小公司精神。所以我們今天也要給大家提個(gè)醒，我們希望每一個(gè)在座的老板都要有大企業(yè)夢(mèng)，但是不要犯大企業(yè)病。今天的阿里有沒(méi)有大企業(yè)?。匡@而易見(jiàn)，答案你我都知道。我們一定要追求大而強(qiáng)的公司，但也要明白“天下大事，必作于細(xì)”。還是要日行三十里，不要忘掉嚴(yán)明的紀(jì)律。我們追求偉大的目標(biāo)，創(chuàng)建一家偉大的公司，但是我們要始終聆聽(tīng)老子在《道德經(jīng)》63章中的教誨，“天下大事，必作于細(xì)”。還是要日行三十里。

我們有一個(gè)學(xué)員，戴鑫良，是做皮草生意的。我特別想采訪他，問(wèn)清楚今年究竟是消費(fèi)升級(jí)還是消費(fèi)降級(jí)。我沒(méi)有跟他溝通之前，我認(rèn)為今年水貂毛、狐貍皮肯定賣(mài)得不好。沒(méi)有想到，他今年?duì)I收已經(jīng)過(guò)了10個(gè)億。我說(shuō)今年怎么了？發(fā)瘋了？不是消費(fèi)降級(jí)嗎？他說(shuō)這跟大環(huán)境沒(méi)有關(guān)系，主要是我自己牛。這就是一個(gè)有強(qiáng)者意識(shí)的人，戴總講，“逆勢(shì)投入，搶占資源，在同行收縮的時(shí)候逆襲。但不能和他們一樣簡(jiǎn)單粗暴，而是基于今天這個(gè)時(shí)代精細(xì)化運(yùn)作，做有定價(jià)權(quán)的企業(yè)”，做有定價(jià)權(quán)的企業(yè)，這就是一個(gè)強(qiáng)者意識(shí)的表現(xiàn)。現(xiàn)在很多企業(yè)應(yīng)該思考這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)谕懈?jìng)爭(zhēng)中有沒(méi)有定價(jià)權(quán)？還是不得不跟隨行業(yè)，跟隨市場(chǎng)的變化，不斷去調(diào)整價(jià)格？ 

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